Silo-Denken – Eine Herausforderung für das Wissensmanagement

„Wenn mehrere Menschen etwas gemeinsam verrichten wollen, brauchen sie einen Willen. Hundert Willen geben nur ein Chaos. Mehrere Willen unter einen setzen, erzeugt Harmonie. Darauf beruht die Harmonie des Organischen.“ (August Pauly)

Silo-Denken ist ein Feind von übergreifenden und nachhaltigen Wissensmanagement. Es ist aber in vielen Organisationen weit verbreitet. Aus Erfahrung weiss ich, dass innerhalb der Silos Wissen wunderbar ausgetauscht wird, man sieht auch, dass das Wissen aus anderen Abteilungen für die eigene Abteilung wichtig ist, aber sein eigenes Wissen den Anderen bereitstellen?

Silos sind grosse Speichern von Schüttgut verwendet, wie Getreide, Kies, Zement oder Futtermittel. Sie werden in der Regel von oben befüllt und unten entleert. Selbst im Verbund ist jeder Silo isoliert und kann als in sich geschlossenes Element betrachtet werden.

Silo-Denken heisst starkes Abteilungsdenken und auch Handeln. Dieses wird auch durch die Visualisierung von Organisationen ersichtlich. Die Silos stehen dort nebeneinander und Inhalte vermischen sich dadurch nicht wie die realen Silos. In der Industriezeit war es auch sinnvoll diese Silos zu bauen, denn sie stehen für Arbeitsteilung und Arbeitsteilung half Produkte kostengünstig auf den Markt zu bringen. Kostengünstig müssen sie heute zwar auch sein, aber vor allem innovativ und da hilft nur, wenn es Netzwerke gibt.

Die Idee hinter den Abteilungen ist klar: ich bringe ähnliche Expertisen zusammen, so dass sie gemeinsam an gleichen Herausforderungen möglichst kostengünstig arbeiten. Das Argument der Produkte möglichst kostengünstig auf den Markt zu bringen, mag im Industriezeitalter sinnvoll gewesen sein; heute müssen Produkte aber auch innovativ sein. Dabei hilft es Menschen mit unterschiedlichen Expertisen zusammenzubringen. Aber wenn der Blick zu anderen Abteilungen zum Kampf wird, werden Wissensaustausch und Innovationen gebremst. Abteilungsübergreifende Projekte werden zum Kampf um eigene Interessen; man zieht nicht mehr an einen Strang um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Beispielsweise trifft man folgendes Szenario relativ häufig in traditionellen Software-Entwicklungsunternehmen an: Das Unternehmensziel ist es ein innovatives Produkt zu entwickeln, dass den Kunden begeistert. Aus dem Silo-Denken heraus, hat dann jede Abteilung ihr eigenes Ziel. Der Vertrieb verkauft einem Kunden ein neues Feature, ohne es mit der Software-Entwicklung gemeinsam zu entwickeln. Der Vertrag kommt zustande und die Entwickler müssen nun ein bestehendes Produkt so anpassen, dass der eine Kunde zufrieden gestellt ist, aber die anderen nicht beeinträchtigt. Im schlimmsten Fall führt dies zu einer eigenen Produktversion, die dann aufwändig mitgepflegt werden muss. Die Wartung wird dann zu einem zeitaufwändigen Suchen und Korrigieren von Bugs, da es dann auch gleich in zwei Produktversionen korrigiert werden muss. Am Ende kann es zur Unzufriedenheit des Kunden führen, weil er nicht die neusten Features aus dem Basisprodukt erhält. Das wiederum führt dazu, dass die Unternehmensleitung sagt, die Abteilungen sollen sich mehr austauschen und abstimmen und da dies nicht den Kern des Problems trifft, führt dies zu einer ausgedehnten Absicherungsmentalität und dies zu vielen Abstimmungsmeetings und E-Mails mit hohen CC-Anteilen. Damit auch das informelle Netzwerk informiert ist, wird dieses noch mit Blindcopy hinzugefügt. (Ein weiteres schönes Beispiel findet ihr auch auf einem Artikel von Wolf Steinbrecher auf „Das Teamwork-Blog„.)

Silo-Denken wird unter anderem erzeugt durch:

  • Abteilungsziele, die mit den Unternehmenszielen nicht übereinstimmen. Diese werden dann auch für Zielvereinbarungen an die Teams und an die einzelnen Mitarbeiter weitergegeben.
  • Wenig Empathie für Andere und fehlendes Bewusstsein, dass andere auch am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind und dass man von anderen Abteilungen abhängig ist.
  • Kampf um Budgets und Ressourcen.
  • Schuldkultur
  • Belohnung Einzelner anstatt die Zusammenarbeit und der gemeinsame Erfolg
  • Mangelnde Kommunikation und Transparenz

In der Software-Entwicklung werden Grenzen zwischen Business, IT und Betrieb durch neue Vorgehensweisen abgebaut. Zunächst gab es das Business, die Entwicklung und den Betrieb. Das Business hat seine Anforderungen aufgeschrieben, an die Entwicklung übergeben, die diese dann implementiert haben. Nach langer Zeit hat dann die Entwicklung ihr fertiges Produkt dem Business vorgestellt, um dann festzustellen, dass man aneinander vorbeigeredet hat. Mit Hilfe von agilen Methoden ist das Business Teil des Entwicklungsteams, so dass gemeinsam an der Lösung gearbeitet wird. Dasselbe geschieht nun mit dem Betrieb. Die Entwicklung hat in der traditionellen Welt noch hoffentlich vor dem Projekt die Anforderungen des Betriebs sich abgeholt und hat nach langer Zeit dann das fertige Produkt an den Betrieb übergeben. Auch hier gab es oft üble Überraschungen, die Schuld wurde immer in der anderen Abteilung/Team gesucht. Die aktuelle Entwicklung ist nun, dass man auch hier den Betrieb gleich mit ins Team holt, so dass alle auch hier gemeinsam an der Lösung arbeiten. Dieses Vorgehen liesse sich immer mehr erweitern. Immer wenn man sieht, dass es zu Spannungen, Schuldzuweisungen oder Missverständnissen kommt, kann man das Team dementsprechend erweitern.

Weitere einfache Ideen: Die Mitarbeiter aus einer Abteilung sitzen nicht mehr zusammen in einem Raum, sondern es wird mehr durchmischt. Es gibt Unternehmen, die vollständig auf Schreibtische und Bürostühle verzichten, so dass man innerhalb einer gemütlichen Atmosphäre immer mit neuen Leuten in Kontakt kommen kann. Oder man schickt seine Mitarbeiter in so genannte CoWorking-Umgebungen und Betahäuser. Diese stellen die notwendige Infrastruktur bereit, um arbeiten zu können. Beispielsweise nutzen Selbstständige und Startups die Form, zum einen um diese Infrastruktur nutzen zu können, aber auch um Einblicke in die Projekte der anderen zu erhalten. Diese Vernetzung kann aber auch innerhalb der Unternehmung unterstützt werden (beispielsweise durch MysterLunch).

Durch so genanntes Job Rotation wechseln Mitarbeiter ihren Aufgaben innerhalb der Organisation. Das mag zwar auch mit Kosten verbunden sein (Einarbeitung in der neuen Abteilung beispielsweise) aber mit dem Vorteil, dass der Wechselnde sein Wissen aus den alten Abteilungen miteinbringen kann und damit die Grenzen verschwinden.

Oder man geht über in die Holokratie, in der völlig auf Hierarchien verzichtet wird. 🙂


Referenzen

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