Heute bin ich über einen Leadership-Post gestolpert, der erklären wollte, wie man erschöpfte Teams „wieder motiviert“.

Und sofort spürte ich Widerstand. Nicht, weil der Inhalt böse gemeint war, sondern weil ich früher genauso geführt habe. Und genau deshalb weiss ich heute, warum es nicht funktioniert.

Solche Empfehlungen versuchen, Wogen zu glätten, die längst zu hoch geworden sind. Die Erschöpfung ist nicht das Problem, sondern das Symptom.

Wie wirkt so etwas im Team?

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Team, arbeiten seit Wochen über der Belastungsgrenze und dann lädt die Führungskraft zu einem Meeting ein, um diese Erschöpfung anzuerkennen. Mit folgenden Worten: „Ich weiss, dass die letzten Wochen viel waren und ich sehe, wie ihr trotzdem durchgehalten habt.“

Wie würden Sie sich fühlen?

Wahrscheinlich nicht gesehen oder entlastet. Eher irritiert. Vielleicht wütend. Denn was nach Empathie klingt, zeigt in Wahrheit: Die Reaktion kommt zu spät. Viel zu spät.

Ich kenne beide Seiten – und genau deshalb schreibe ich diesen Text

Ich war Teammitglied in solchen Situationen. Und ich war genau diese Führungskraft. Ich dachte, ich sei empathisch. Ich dachte, ich würde halten, verstehen, trösten. Ich dachte, ich würde damit führen.

Rückblickend sehe ich: Ich habe Konflikte zugedeckt, Verantwortung geschluckt und Harmonie hergestellt, wo Klarheit nötig gewesen wäre.

Das war keine Führung. Es war ein Beschwichtigen. Ein Glattstreichen. Ein Überdecken.

Die harmonische Führungskraft in mir

Ich war eine harmonische Führungskraft. Das klingt positiv: empathisch, offen, fürsorglich. Das Team fühlte sich verstanden. Ich war verfügbar. Ich hielt alles zusammen.

Auch nach oben war ich harmonisch: verständnisvoll, unterstützend, immer bereit, noch etwas zu übernehmen.

Schön – aber zu welchem Preis?

• Ich setzte keine Grenzen.
• Ich gab Verantwortung nicht zurück.
• Ich sagte zu oft Ja.
• Und ich leitete jede neue Erwartung direkt an mein Team weiter.

Die Folge ist unausweichlich: Ich brannte aus. Das Team brannte aus.
Und irgendwann brodelte es – lange bevor es sichtbar wurde.

Der blinde Fleck

Das Tragische daran: Mein Team wusste nicht, dass ich überlastet war. Meine Vorgesetzten auch nicht.

Warum? Weil ich es ihnen nie gezeigt habe.

Hier beginnt echte Verantwortung: bei der Frage, welchen Anteil man selbst an der Erschöpfung hat.

Sich das einzugestehen ist hart. Es entlarvt das eigene Führungsbild. Doch nur dort beginnt Veränderung.

Was ich gelernt habe

Ich habe lange an mir gearbeitet – Schicht für Schicht, bis ich die Angst dahinter fand: die Angst anzuecken, Nein zu sagen, Grenzen zu setzen. Eine alte Angst, aber sie gehörte nicht mehr in meine Gegenwart.

Heute weiss ich:
Führung schützt vor Erschöpfung – durch Klarheit, nicht durch Trost.

Was ich heute anders mache

• Ich setze Grenzen, auch wenn sie unbequem sind.
• Ich schütze mein Team vor Prioritäten, die nicht relevant sind.
• Ich halte den Raum vorher – nicht erst dann, wenn jemand zusammenbricht.
• Ich tröste nicht über Erschöpfung hinweg – ich schaffe Klarheit, damit sie gar nicht erst entsteht.
• Konflikte gehe ich an, statt sie zu berühren und liegenzulassen.

Um das überhaupt zu können, braucht es eines: Klarheit.
Klarheit über sich selbst.
Klarheit darüber, wozu man steht.
Und Klarheit über das Ziel des Projekts oder Produkts – also darüber, woran das Team eigentlich arbeitet und warum es wichtig ist.

Ohne diese innere und gemeinsame Ausrichtung bleibt Führung reaktiv, aber mit Klarheit wird Führung wirksam.

Fazit

Führung bedeutet nicht, empathisch zu sein, bis man selbst verbrennt. Führung bedeutet Mut. Klarheit. Verantwortung. Und die Fähigkeit, Räume zu öffnen und zu halten, bevor jemand zusammenfällt.

Wir brauchen eine neue Kultur der Führung – eine, die Erschöpfung nicht als Normalität akzeptiert, sondern Menschen stärkt.

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