Im letzten Artikel habe ich darüber geschrieben, wie zwei nachvollziehbare Regeln sich gegenseitig verstärken können.
Die Mitarbeitenden sichern Entscheidungen ab, weil sie erlebt haben, dass selbstständig getroffene Entscheidungen später korrigiert werden.
Die Führungskraft greift stärker ein, weil sie erlebt, dass Mitarbeitende Entscheidungen immer wieder bei ihr absichern. Beide reagieren auf das, was sie erleben. Und beide liefern der jeweils anderen Seite damit immer wieder einen guten Grund, genauso weiterzumachen.
Irgendwann denken vielleicht beide:
„Wenn die anderen sich endlich anders verhalten würden, könnte ich mich auch anders verhalten.“
Und genau da wird es interessant. Denn was wäre, wenn beide Seiten das Muster irgendwann gemeinsam sehen könnten?
Die Mitarbeitenden:
„Wir sichern uns ab, weil ihr immer eingreift.“
Die Führungskraft:
„Wir greifen ein, weil ihr euch immer absichert.“
„Ja, eben!“
„Ja, eben!“
Und dann vielleicht kurz: „Moment mal …“
Vielleicht würden sich irgendwann beide schräg lachen.
Nicht, weil das Problem nicht ernst ist, sondern weil plötzlich sichtbar wird, dass das, was beide bisher bei den jeweils anderen gesucht haben, zwischen ihnen entstanden ist.
Das Muster steckt nicht in den Mitarbeitenden.
Es steckt auch nicht in der Führungskraft.
Es entsteht in ihrer Verbindung.
Das verändert zwar den Blick auf das Problem, aber es löst das Muster noch nicht auf. Denn auch wenn beide erkennen, was sie miteinander erzeugen, kann es weiterhin gute Gründe geben, sich genauso zu verhalten wie bisher.
Vielleicht trägt die Führungskraft die Verantwortung, wenn etwas schiefgeht.
Vielleicht haben Mitarbeitende gelernt, dass Fehler zwar erlaubt sein sollen, ihnen später aber doch vorgehalten werden.
Vielleicht machen Rollen, Prozesse oder Entscheidungswege die Absicherung weiterhin sinnvoll.
Ein Muster zu erkennen verändert noch nicht die Bedingungen, die es stabilisieren.
Und selbst wenn eine Seite beginnt, sich anders zu verhalten, muss die andere nicht sofort folgen.
Die Führungskraft greift beispielsweise weniger ein, könnten die Mitarbeitenden sich trotzdem weiter absichern. Natürlich.
Sie reagieren zunächst auf das, was sie bisher erlebt haben.
Für die Führungskraft könnte das sogar wie eine Bestätigung aussehen:
„Siehst du. Ohne mich entscheiden sie trotzdem nicht.“
Und genau dann wird es schwierig. Denn etwas anders zu machen bedeutet nicht, dass die andere Seite sofort anders reagiert.
Sie reagiert zunächst vielleicht weiterhin auf das, was sie bisher erlebt hat.
Erst wenn eine neue Erfahrung wiederholt möglich wird, kann vielleicht langsam etwas anderes entstehen.
Und irgendwann wird aus: „Da sind sie wieder.“
vielleicht: „Da ist es wieder, unser Muster.“
Ich mag diesen Gedanken. Nicht alles, was uns aneinander stört, muss in einem von uns stecken.
Manches entsteht erst zwischen uns.
Und wenn wir es dort entdecken, können wir vielleicht aufhören, uns gegenseitig verändern zu wollen.
Stattdessen könnten wir uns fragen:
Was kann ich an den Bedingungen verändern, die ich selbst mitgestalte und dann beobachten, was entsteht?
